Su saludo cuando llegué ante él en su despacho fue muy breve. Un apretón de manos, un ¿Cómo está usted? Y enseguida la primera advertencia: “Soy muy directo.” Y lo fue.

“Le he llamado porque tengo un problema”, me dijo, y yo pensé sin decirlo: Ya lo supongo.

“Nuestras ventas no van bien”, siguió.

“Nuestros vendedores no tienen garra, no venden”, sin más explicaciones.

“Ofrecemos la mejor calidad del mercado pero nuestros vendedores no son capaces de hacer que nuestros clientes la valoren”.

“Mi director comercial no tiene carácter y no los presiona para que vendan más”, con un tono de voz más alto y con tinte despreciativo.

“Estamos perdiendo muchas oportunidades”, añadió.

“Nunca hemos tenido stocks altos de nuestros productos terminados y ahora no dejan de crecer y crecer”, a estas alturas ya no hablaba sino que lanzaba gritos.

Entre una frase y otra gritaba repetidamente esta advertencia:

“¡Esto no puede seguir así! ¡Esto no puede seguir así!”

Y cada vez que la decía, siempre dos veces seguidas la misma frase, me miraba de manera más intensa, casi acusativa, por lo que varias veces tuve que frenar el impulso que sentía de decirle: “No siga mirándome así, que yo no tengo la culpa”.

Las frases anteriores están entresacadas de un monólogo que duró casi treinta minutos, a lo largo de los cuales no hizo más que lanzar acusaciones contra diferentes personas de su propia organización, y en el que no tuve ocasión de decir nada, lo que me encantó, porque me dio la oportunidad de concentrarme en la observación minuciosa de mi interlocutor.

Hablaba en un tono de voz muy alto, lo hacía muy deprisa, moviendo mucho las manos para dar fuerza a lo que decía, con el cuerpo inclinándose hacia delante de modo que, cuando se excitaba más, su pecho se apoyaba en el borde de su mesa. No miró nunca el teléfono celular que tenía encima de su escritorio, muy cerca de su mano izquierda, a pesar de que, aunque nunca sonó, vi que varias veces se iluminaba su pantalla, pero no apartó su vista de mí; me miraba fijamente y a veces me dije a mí mismo que con furia.

Afortunadamente, nunca me han irritado las personas que se muestran así conmigo sin tener ninguna razón para ello, así que permanecí en calma, observándole atentamente - ¿tal vez esto le diera la impresión de que yo no estaba captando bien la gravedad de la situación que me trataba de transmitir? – hasta que terminó de hablar.

Se calló bruscamente, me miró un rato sin decir nada, como examinándome, como preguntándose si yo por fin habría comprendido en toda su amplitud el problema que me describía, antes de decidirse a hacer la pregunta que tenía preparada para mí, y luego me espetó:

“¿Es usted capaz de arreglar esto?”.

Antes de contestar me dije a mí mismo: “Bueno, al comenzar ya me advirtió de que era muy directo”. Luego dije en voz alta:

“Sé cómo se puede trabajar para corregir la situación.”

Apenas oyó esa frase, disparó:

“Explíqueme su plan”.

En ese momento pensé con ironía que gracias a la profesionalidad con la que me había descrito la situación, yo estaba en condiciones de exponerle un plan de acción detallado. Decidí alejar la ironía de mi mente y le pregunté:

“¿Desde cuándo se está produciendo esta situación?”

Me miró un rato en silencio con una mirada irritada, como si mi pregunta le hubiera parecido impertinente. Luego dijo con tono agresivo:

“¡Qué más da! Lo que importa es lo que está sucediendo ahora y lo que nos está perjudicando y, sobre todo, que nos demos cuenta de que lo tenemos que arreglar cuanto antes.”

En ese momento pensé varias cosas:

La primera es que en su monólogo había repetido varias veces la palabra “arreglar” como si de lo que estábamos hablando fuese de un mecanismo roto que se puede “arreglar” en un momento y volver a funcionar al siguiente a la perfección.

La segunda fue que era evidente que este hombre necesitaba que alguien le ayudara a resolver el problema que evidentemente tenía.

La tercera fue que por fin había llegado mi turno de réplica, así que con firmeza le dije:

“En dos semanas le puedo presentar una propuesta detallada en cuanto a lo que quiero hacer, acompañada de su presupuesto correspondiente, siempre que dentro de la primera semana pueda entrevistarme con el director comercial y varios vendedores, con el director de recursos humanos y con el director de producción. También necesitaré entrevistarme con un cliente suyo actual y con otro que lo haya sido, pero que ahora no les esté comprando. Todas tienen que ser entrevistas personales.”

Por supuesto que no esperaba una respuesta así, incluso me pareció que abrió un poco la boca a causa de la sorpresa. Después de mirarme sopesando si debía aceptar mi respuesta con la petición que incluí en ella, o no, me dijo:

“Esta misma tarde le envío un correo electrónico con el programa de entrevistas”.

“Perfecto”, contesté, y me levanté.

La iniciativa ya era mía.

Se levantó también él.

Le tendí la mano y le dije sonriendo por primera vez aquella mañana:

“Muchas gracias por atenderme y confiar en mí.”

Presentación de mi propuesta

En esas dos semanas todo se desarrolló como estaba previsto. Al terminar la segunda, le presenté la propuesta en una reunión en la que estuvo él con el Director Financiero de su compañía. Ninguno de los dos hizo ninguna pregunta sobre el contenido de la misma, él se limitó a preguntar dos veces seguidas, parecía que era su costumbre cuando se trataba de algo que le parecía importante, lo siguiente:

“¿Estará usted personalmente al frente de su equipo de proyecto? ¿Estará usted personalmente al frente de su equipo de proyecto?”

Le respondí con un solo “Sí”.

Y mi propuesta fue aceptada sin ningún otro comentario. El Director Financiero solamente abrió la boca al inicio de la reunión para saludar, después permaneció callado.

El equipo de venta

El equipo de vendedores, que era grande, en general estaba integrado por profesionales, con experiencia en la venta de los productos que manejaban. Solamente había alguno que desde el primer momento se veía que no sería posible mantener, pero la mayoría eran personas muy aprovechables.

El Director Comercial era joven, con ilusión, con empuje, pero estaba desalentado por la falta de confianza y las muestras de desprecio que recibía de su jefe. No tenía estudios superiores, pero tenía estudios muy superiores en la carrera por la vida. A pesar de su juventud, había tenido que salir de situaciones familiares desagradables y lo había hecho luchando en la calle y eso le había preparado para abrirse camino. Me encantaban dos cualidades que tenía muy desarrolladas: una era su deseo de aprender, lo que le hacía, dado que era muy despierto, asimilar rápidamente lo que se le enseñaba. La otra era su interés por todos y cada uno de los miembros de su equipo. Se preocupaba por ellos, les enseñaba lo que él sabía, les ayudaba, y había establecido un tono de relación cordial, no complaciente, con ellos, que era lo que a su jefe le llevaba a decir que no les exigía.

¿Por qué estaban bajando las ventas?

Había varias causas. Voy a señalar las tres más importantes:

1ª. Nuevos competidores. Habían entrado en el mercado varias marcas chinas con precios muy bajos, en segmentos del mercado en los que esta empresa había estado vendiendo cómodamente durante años. La empresa de mi cliente ofrecía productos de mayor calidad que los chinos, pero no supo justificar la diferencia de precio y fue perdiendo clientes poco a poco. Esto no solamente le pasó a la empresa de mi cliente sino a varias otras empresas europeas que concurrían en el mismo mercado.

2ª. Ese tipo de venda exigía que los vendedores tuvieran unos conocimientos técnicos altos y muy especializados en cada nicho de mercado, porque en cada uno de estos nichos las razones de compra eran diferentes. Había que dominar muy bien las características de los productos para poder argumentar con posibilidades de persuadir a los clientes del valor específico que para ellos representaba cada una de estas características. Esta capacidad de ofrecer argumentos técnicos era fundamental para justificar la diferencia de precios. Desgraciadamente, no todos los vendedores eran expertos en todos los productos y cuando se enfrentaban con clientes para tratar de la venta en determinados nichos, su discurso de venta era flojo.

3ª. Cada cliente que aceptaba una oferta tenía que iniciar una lucha odiosa con la burocracia de la empresa hasta recibir lo que había decidido comprar. La ejecución de la compra era complicadísima. No, como podría suponerse, porque la empresa no quisiera correr riesgos financieros, sino por la cultura interna, caracterizada por la nula comunicación entre las distintas áreas que participaban en la entrega de cada pedido, que hacía que desde el cliente decidía comprar hasta que recibía lo que había decidido comprar se hacía longevo. Este era el típico problema reconocido por todos los departamentos pero cuya solución dependía precisamente de que se pusieran de acuerdo todos ellos, lo que no sucedía nunca.

Además de las causas anteriores que habían provocado la pérdida de clientes y la bajada de la cifra de ventas de año en año, mi cliente tenía una idea errónea en cuanto a que los productos industriales que vendía, como eran de más calidad que los de su competencia, no se deberían vender por internet. Todos sus competidores vendían por internet. Él no lo hacía porque, e su opinión, vender por internet era vender como ellos y esto equivaldría a dar a entender a sus clientes que los todos los productos eran de calidad similar., Me ciostó convencerle de que eso no era así, por lo menos que no lo era en los mercados en los que él vendía. Sólo aceptó mis explicaciones cuando le expliqué cómo podía aprovechar las modernas tecnologías precisamente para que le ayudasen a demostrar que la calidad de sus productos era mejor que la de los de sus competidores.

Afrontando la caída de las ventas

A todos los problemas señalados se les fue poniendo solución.

El equipo de vendedores se depuró, se entrenó a los vendedores en conocimientos muy técnicos y en técnicas profesionales de venta. Se reasignaron las carteras de clientes por especialidad y, además, por sintonía entre vendedor y cliente. Es decir, cada vendedor solamente recibía la asignación de un cliente en su cartera de clientes cuando reunía estas dos condiciones:

1ª. Era un experto en el nicho de mercado en el que el cliente se movía y sabía perfectamente dos cosas:

¿Qué necesitaba ese cliente en ese nicho?

De qué manera los productos que llevaba el vendedor respondían específicamente a esas necesidades.

2ª. Además, los caracteres de ambos debían congeniar. Analizábamos los perfiles personales de los decisores de las empresas clientes con los que negociaban los vendedores y analizábamos los perfiles personales de los vendedores, de manera que cada vendedor recibía en su cartera un cliente con el que, en principio, tenía muchas posibilidades de congeniar.

Gastábamos la broma de que entre vendedor y cliente debía haber física y química. La física para entenderse en el terreno profesional o técnico y la química para entenderse en el terreno personal o humano.

Empezar a vender por internet no planteó ningún problema.

Lo más difícil, sin embargo, fue lo que, en principio, debería haber sido más fácil: establecer un procedimiento ágil para que las decisiones de compra de los clientes dieran lugar a entregas inmediatas. Aquí es donde tuve que emplearme a fondo porque los distintos departamentos defendían sus absurdos procedimientos sin disimular que era una lucha estrictamente por el poder. Las discusiones fueron largas, tediosas, sin sentido. Mi tabla de salvación fue que en mi propuesta había incluido la exigencia de que debería tener la potestad de cambiar todo lo que considerase necesario cambiar, con tal de solucionar el problema que se me había encargado resolver. Los consultores de mi equipo y yo tuvimos que mantener discusiones interminables con unos y con otros, sufrimos malas caras por parte de bastantes de nuestros interlocutores, escuchamos argumentos absurdos, impropios de personas racionales, pero, afortunadamente, estábamos decididos a conseguir este aparentemente insignificante objetivo a cualquier precio porque éramos conscientes de que, sin él, todo lo demás que habíamos hecho valdría para muy poco.

Presentación de resultados

Y llegó la sesión de presentación de los resultados alcanzados.

Como en la reunión de meses atrás en la que presenté mi propuesta, me recibieron mi cliente y el Director Financiero de su empresa.

También como en aquella otra reunión, el hombre de las finanzas no habló. Mi cliente, conforme veía las transparencias de mi presentación, asentía con la cabeza y decía frases breves como las siguientes:

“Sí, eso ya lo he visto.”

“Estoy enterado, lo leo en los informes de ventas”.

“Recuperar ese cliente ha sido muy importante”.

Los resultados que habíamos conseguido eran buenos, él ya lo sabía y por eso no le estaban causando sorpresa. Mientras estuvimos haciendo el trabajo me comentaban qué preguntaba sobre lo que hacíamos, a mí no me preguntó nunca directamente, pero sé que preguntaba a sus hombres de confianza, que no eran solamente los directivos de su empresa, pues conocía bien a muchos trabajadores de producción, por ejemplo, ya que esa había sido siempre su especialidad, y a otros colaboradores que llevaban tiempo en la empresa, incluyendo a vendedores veteranos, también les preguntaba por lo que hacíamos. El que todo el mundo viera su interés por nuestro trabajo me ayudó mucho a vencer la resistencia que he señalado cundo tuve que hurgar en las relaciones entre distintas áreas para agilizar el proceso de entrega. Incluso al Director Comercial le preguntó con frecuencia por los cambios que estábamos haciendo y éste se los explicaba con paciencia.  El mismo Director Comercial me dijo que su jefe nunca hizo críticas a lo que hacíamos, pero que cuando no entendía algo le decía:

“A ver, venga conmigo a mi despacho y explíqueme eso con más detalle.”

Y, también me revelaba el Director Comercial que, cuando su jefe se quedaba sin entender del todo algo, le pedía:

“Manténgame informado sobre eso”.

Por eso sabía yo mientras proyectaba mi presentación con los resultados que habíamos conseguido que él ya estaba informado de todo.

Cuando terminé de hablar, se volvió hacia su Director Financiero y le dijo:

“Está claro el incremento de las ventas, pero eso son ventas no beneficios, ¿qué beneficios nos da este incremento de ventas?

El Director Financiero, sin decir palabra, hizo unos cálculos en su tablet y luego le enseñó a él, no a mí, la pantalla.

Mi cliente observó un rato en silencio la pantalla de la tablet del Director Financiero, que éste acercaba a su rostro con el brazo extendido. Yo vi que la mirada de mi cliente era de satisfacción, pero después se volvió hacia mí y me dijo despacio y marcando cada palabra:

“Muy bien, ha hecho un buen trabajo. Es una buena cifra, pero, fíjese, ha tardado usted algo más de nueve meses en conseguirla. El año pasado conseguí yo casi la misma cifra en un solo día, yendo a dos Ministerios y sobornando a dos funcionarios”.

Me dijo los nombres de los Ministerios pero ni que decir tiene que no me dijo el nombre de los funcionarios.